職員に還元したい。会社も守りたい。給与を決める側の葛藤と、経営を続ける責任。
給与を上げて下さいと言うのは分かる。
部下に言われて動いた。
しかし、そのときには単位数、収益の確保、管理職の昇給なしを条件に実現した。
今の立場は、給与を決める側
どれだけ職員に還元できるか、いつになったらできるか、収益や固定費、バックオフィスの関係、そして、事業展開
給与上げてくださいをすべて実現していくと会社が無くなる可能性もある。
究極、役員報酬をゼロにしたら、自分の生活ができなくなる。
借入金の支払いが重くなるとき、3年以上になったとき、もし自殺や亡くなるとチャラになることもある。
借入金が7000万超えるとすべての連携保証人になってる人は、何も借入できなくなることもあるんだと実感する。
ない袖は振れない
新規利用者、リピート率の向上、新規採用、離職率低下
このSPDCAを回し続けるために必要なことを模索し続ける。
どう考えても、先に収益改善計画を立てることが必要ですよね(´・ω・｀)
そもそも、現行の給与体系を変えることや、粗利をどのように分配するかについては、最終的には経営判断になります。
結局、本質的にはバックオフィスコストを誰がどれだけ負担すべきなのか、という問いに完璧な正解など存在しないのです。
そうであるならば、ぼくならまず収益改善計画を提出します。そのうえで、必要な投資の回収が終わった段階で、改善によって生まれた利益の一部をスタッフの賞与として分配してほしい、という交渉を進めると思います。
まあ、達成できなかったら降格でお願いします、くらいの覚悟は必要でしょうね。ノーリスクで待遇改善だけを求めても、経営側としては簡単に受け入れられないと思います。
また、近隣事業所のリハスタッフの給与水準や、自分の部門の離職率、採用状況なども提示して、待遇改善が必要な理由を客観的に説明することも重要でしょう。
つまり、単に給与を上げてほしいとお願いするのではなく、**待遇改善が必要な理由を示し、その原資を自分たちでどのように生み出すのかまで提案することが、管理職の仕事**なのだと思っています。
部下の給与をどれだけ引き上げられるかは、管理職の重要な仕事の一つです。腕のよいマネジャーには、実際に部下の待遇改善を実現している人が多いという印象があります。
そして、そのためにもう一つ重要なのが、決定権者との関係です。
決定権を持っている人と、きちんと関係を築けていますか？
結局、どれだけ合理的な提案であっても、最後は組織の中の人間対人間の話になります。
ぼく自身、そういったことはまったく得意ではありませんが、「なんでお前の言うことを聞かなかんのだ？」と思われている相手とは、そもそも交渉のテーブルにすら座れていないのだと思います。
収益改善の計画を立て、その実現に責任を持ち、決定権者との信頼関係を築いたうえで、部下の待遇改善を勝ち取っていく。
管理職として給与交渉に臨むというのは、そういうことなのではないでしょうか(´・ω・｀)
山下和典
